它聰明地移植其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，在常規(guī)營銷手段間抉擇，并把務(wù)實執(zhí)行到極致，手段成熟而妥貼，卻又總會冒出些令人稱道的小奇思 

從2009年3月26日東風(fēng)乘用車汽車公司在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布東風(fēng)風(fēng)神品牌開始，即便是在同行眼中，東風(fēng)風(fēng)神也可以被視為過去一年里市場行動卓有成效的一個。 

與一些喜歡砸錢營造調(diào)性的企業(yè)不同，它對自己的品牌拿捏到位，聰明地移植其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，在常規(guī)營銷手段間抉擇，并把務(wù)實執(zhí)行到極致，無論首款三廂車S30下線、上市、還是"戰(zhàn)火"綿延全國八大區(qū)域的"我是車王"操控大賽，不鋪張、不浪費、不造無謂的噱頭，手段成熟而妥貼，卻又總會冒出些令人稱道的小奇思，效果也因此出奇的好。

風(fēng)神S30

被稱為"中級車英雄"、在各場合充分演繹性價比的S30很快在消費者處收獲了訂單和口碑，以至于在2009年還未結(jié)束時，這家新晉自主品牌企業(yè)就已經(jīng)在5個月內(nèi)提前完成了1.8萬輛的預(yù)定銷售目標(biāo)。 

在東風(fēng)乘用車，負(fù)責(zé)營銷的副總經(jīng)理李春榮是個激情型選手。某種程度上，一位成功的營銷人，要糅合先于他人的商業(yè)敏銳、對市場高度敏感以及對執(zhí)行力的有力掌控，他身上恰有這種兼容性。早年間，他曾一手締造東風(fēng)悅達(dá)起亞"千里馬"神話，后又在美國MIT課堂上接觸和學(xué)習(xí)西方管理，為人豪爽、行事果斷，擅長思考和發(fā)掘埋在既有營銷手段下的新點子，東風(fēng)風(fēng)神的營銷特點也多少具有了其行事風(fēng)格。

風(fēng)神H30

與充滿激情的李春榮相比，他的直接上司――東風(fēng)乘用車公司總經(jīng)理李紹燭則以低調(diào)、沉穩(wěn)著稱，即使是在某些公開場合，他也盡量躲開媒體，而一旦開口，則顯示出其在戰(zhàn)略層面的心思縝密和頗有邏輯和遠(yuǎn)見的規(guī)劃。這樣的搭配既穩(wěn)又不乏沖勁兒，它讓東風(fēng)乘用車沿著一條謹(jǐn)慎穩(wěn)健的路線行進(jìn)，又總能在真槍實彈體現(xiàn)實力的營銷一線亮出彩兒來。 

在過去一年里，這家地處武漢的汽車制造商最值得稱道的便是以跨界思路移植麥當(dāng)勞式建立專賣店的模式以及平中出奇的體驗式營銷――東風(fēng)風(fēng)神S30"我是車王"操控大賽。 

跨界思維果然不俗。在按照商業(yè)原則重新包裝專營店的設(shè)計思路中，李春榮把麥當(dāng)勞的符號概念引入汽車專賣店的設(shè)計，不再要求整齊劃一的店面，而是以辨識性很強(qiáng)的符號化屋頂設(shè)計作為統(tǒng)一元素。 

最重要的是，在東風(fēng)風(fēng)神的體系中，80%的專賣店都由舊有建筑改造而成，這就將建店費用從原來的幾百萬上千萬元最低降至幾十萬元，不僅把經(jīng)銷商從巨大的經(jīng)濟(jì)壓力中解放出來，也是一次對傳統(tǒng)廠商關(guān)系的解構(gòu)和重建，在探討制造商與經(jīng)銷商應(yīng)構(gòu)建怎樣關(guān)系的聲音不斷出現(xiàn)的當(dāng)下，在汽車銷售利潤日漸稀薄的中國汽車市場，這一模式對于行業(yè)的參考價值會在未來愈來愈充分的得到體現(xiàn)。 

而從2009年9月1日開始的東風(fēng)風(fēng)神S30"我是車王"操控大賽則是東風(fēng)風(fēng)神營銷團(tuán)隊整合已有的體驗式營銷手段的一次有效嘗試。 

他們把司空見慣的操控大賽的一些常規(guī)環(huán)節(jié)組合在一起，差異化則放在執(zhí)行層面，通過線上線下等立體化多維度的打法，將媒體、經(jīng)銷商、大眾、專家、專業(yè)車手、技術(shù)人員等多重資最大限度地調(diào)動起來，每一個環(huán)節(jié)都認(rèn)真做實，以親和的形象同步擴(kuò)展知名度和美譽(yù)度，甚至直接促成了銷售，這使得這一活動成為真正貼合消費階層的群眾性運動，而非像很多類似活動那樣，只是企業(yè)與媒體間的互娛互樂。 

最后這一歷時兩個月、途徑9個城市、全程接近兩萬公里的體驗式營銷活動，影響人群超過百萬。